从财务报表看两种不同的公司竞争策略
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我们在前面分析了行业吸引力的问题，接下来分析公司战略的第二个中心问题——竞争策略。竞争策略可以概括为采取进攻性或防守性行动，在行业中建立起进退有据的地位，成功地对付外部竞争，从而为公司赢得超常收益。
在大多数行业中，不管行业平均盈利能力怎样，总是有一些公司因其有利的竞争策略，而获得比行业平均利润更高的收益。
行业吸引力部分地反映了一个公司几乎无法施加影响的那些外部因素，但通过竞争策略的选择，公司可以增强或削弱其在一个行业的吸引力;同样，一个公司也可以通过对其竞争策略的选择，显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争策略不仅是公司对环境做出的反应，而且是公司从对自己有利的角度去改变环境。
国内外的学者研究发现，在市场竞争中获得成功的公司都具有明显的竞争优势。这种竞争优势集中表现在低成本优势和差异化优势上，由此他们提出了两种基本的竞争战略，即总成本领先策略和差异化策略。
低成本优势和差异化优势可由行业结构所左右，并且取决于公司是否能够比它的对手更有效地在市场上进行竞争。公司选择竞争策略的时候，要考虑自身是否具备与之相匹配的能力，在此基础上采取与竞争策略相对应的行动，具体如图4-2所示。
图4-2 不同竞争策略及其行动
通俗地来说，总成本领先策略是赚苦力钱、血汗钱，差异化策略是赚脑力钱、容易钱。中国号称世界工厂，更多的公司是通过制造环节的低人工成本、低环保成本等要素在全球取得竞争优势。
但是，随着经济的发展，原先的低成本要素难以为继。因此，国家提出了调整经济结构和经济转型的任务。经济转型成功建立在企业转型成功的基础上。
企业转型有两个方向：一是运用价值链、价值工程、作业管理等工具，从原来粗放式管理的低成本往精益管理的低成本转型;二是大力投入品牌建设、技术研发等，从总成本领先策略往差异化策略转型。很多企业已经或者正在转型的路上，转型中需要充分考虑行业特征、公司已有能力和资源。
从公司竞争策略的角度来说，未来的商业世界只有两类大型企业：一类是精益管理下的客户需求拉动的低成本生产和服务型企业，比如精益制造的丰田汽车、宝钢股份;另一类是不断创新从而创造和引导客户需求的差异化生产和服务型企业，比如创造智能手机需求的苹果。满足客户需求是公司核心竞争力的源泉。
总成本领先策略和差异化策略并不是对立的，以追求差异为目标的公司必须在可承受的成本基础上获得差异化优势。同样，成本领先者除非能在质量和服务等方面与竞争对手相当甚至领先(哪怕是细微的)，否则它们无法参与竞争。
而且，重大技术和业务方式的变更有可能把高质量、优良服务和低价格结合起来，如日本汽车制造商丰田公司、美国零售商沃尔玛公司等的成功之路。一个公司选择了某种竞争策略并不会自动取得竞争优势。
要取得竞争优势，公司必须具备实施并保持所选定策略的能力。无论是哪一种策略，都要求公司具备所需的基本能力，并以适当方式规划公司的价值链。
基本能力是指公司所拥有的各类资源，而价值链是指公司将投入转换为产出的各类环节及经济活动组合。公司的基本能力、价值链的独特性和竞争对手对它们进行模仿的难易程度，决定了公司的竞争优势能否保持。
一般而言，总成本领先策略的公司与差异化策略的公司比较，财报上一个比较明显的区别是前者的毛利率要低于后者。在前面不同行业公司的例子中，海康威视和贵州茅台可以被视为差异化策略的典型，鞍钢股份是总成本领先策略的典型，前两者的毛利率要高出后者好几倍。
竞争策略可以概括为采取进攻性或防守性行动，在行业中建立起进退有据的地位，成功地对付外部竞争，从而为公司赢得超常收益。
在大多数行业中，不管行业平均盈利能力怎样，总是有一些公司因其有利的竞争策略，而获得比行业平均利润更高的收益。
行业吸引力部分地反映了一个公司几乎无法施加影响的那些外部因素，但通过竞争策略的选择，公司可以增强或削弱其在一个行业的吸引力;同样，一个公司也可以通过对其竞争策略的选择，显著地改善或减弱自己在行业内的地位。
因此，竞争策略不仅是公司对环境做出的反应，而且是公司从对自己有利的角度去改变环境。
在市场竞争中获得成功的公司都具有明显的竞争优势。这种竞争优势集中表现在低成本优势和差异化优势上。
两种基本的竞争战略
即总成本领先策略和差异化策略
低成本优势和差异化优势可由行业结构所左右，并且取决于公司是否能够比它的对手更有效地在市场上进行竞争。
公司选择竞争策略的时候，要考虑自身是否具备与之相匹配的能力，在此基础上采取与竞争策略相对应的行动
通俗地说，总成本领先策略是赚苦力钱、血汗钱
差异化策略是赚脑力钱、容易钱
中国号称世界工厂，更多的公司是通过制造环节的低人工成本、低环保成本等要素在全球取得竞争优势。
但是，随着经济的发展，原先的低成本要素难以为继。因此，国家提出了调整经济结构和经济转型的任务。经济转型成功建立在企业转型成功的基础上。
企业转型有两个方向：
一是运用价值链、价值工程、作业管理等工具，从原来粗放式管理的低成本往精益管理的低成本转型;
二是大力投入品牌建设、技术研发等，从总成本领先策略往差异化策略转型。
很多企业已经或者正在转型的路上，转型中需要充分考虑行业特征、公司已有能力和资源。
从公司竞争策略的角度来说，未来的商业世界只有两类大型企业：
一类是精益管理下的客户需求拉动的低成本生产和服务型企业，比如精益制造的丰田汽车、宝钢股份;
另一类是不断创新从而创造和引导客户需求的差异化生产和服务型企业，比如创造智能手机需求的苹果。满足客户需求是公司核心竞争力的源泉。
总成本领先策略和差异化策略并不是对立的，以追求差异为目标的公司必须在可承受的成本基础上获得差异化优势。
同样，成本领先者除非能在质量和服务等方面与竞争对手相当甚至领先，哪怕是细微的，否则它们无法参与竞争。
而且，重大技术和业务方式的变更有可能把高质量、优良服务和低价格结合起来，如日本汽车制造商丰田公司、美国零售商沃尔玛公司等的成功之路。
一个公司选择了某种竞争策略并不会自动取得竞争优势。要取得竞争优势，公司必须具备实施并保持所选定策略的能力。无论是哪一种策略，都要求公司具备所需的基本能力，并以适当方式规划公司的价值链。
基本能力是指公司所拥有的各类资源
价值链是指公司将投入转换为产出的各类环节及经济活动组合。
公司的基本能力、价值链的独特性和竞争对手对它们进行模仿的难易程度，决定了公司的竞争优势能否保持。
总成本领先策略的公司与差异化策略的公司比较，财报上一个比较明显的区别是前者的毛利率要低于后者。
贵州茅台可以被视为差异化策略的典型，鞍钢股份是总成本领先策略的典型，前者的毛利率要高出后者好几倍。
总成本领先策略下的财报特征
总成本领先策略也被称为低成本策略，是指公司通过有效途径降低成本，使公司的全部成本低于竞争对手，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的一种策略。
在那些属于基本产品或服务的行业，成本领先是最可能的竞争策略。低成本优势不但能获得超出行业平均水平的收益率，而且可能迫使竞争对手因不能忍受过低的收益率，而逐步退出该行业。
达到总成本领先的方式有多种，如规模经济、改进经济、高效生产、产品设计优化、低投入成本以及有效的组织实施等，它贯穿于投融资、产品设计、生产、销售等各个经营层面。
一般来说，总成本领先策略执行得好的公司在财务报表中体现出来的毛利率，比差异化策略的公司要低。
总成本领先策略的公司在管理中更加关注的是对于成本和费用的控制，将不为客户带来附加价值的产品、服务予以简化。
根据公司获取成本优势的方法不同，我们把成本领先策略概括为如下六种主要类型：
①简化产品型成本领先策略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消，比如春秋航空
②改进设计型成本领先策略
③材料节约型成本领先策略
④人工费用降低型成本领先策略
⑤生产创新及自动化型成本领先策略
⑥规模经济型成本领先策略
很多行业无法采用差异化策略。比如，驾驶员给车辆加油的时候，不会考虑要加中国石化的汽油还是中国石油的汽油;再比如，消费者喝咖啡的时候，不会考虑要放中粮集团的白糖还是广西农垦集团的白糖。
